[[長文No.130]] Ａ 540Z8546NTA130
次の英文の各空所に最も適切な語を、下から選んで記号で記せ。
Great business leaders have been shown to solve problems through
integrative thinking rather than conventional thinking. What does the
process of integrative thinking look ( 1 )? How do integrative thinkers,
as ( 2 ) to conventional thinkers, consider their options in a way that
leads to new possibilities and not merely back to the same inadequate
( 3 )? They work through four related but distinct stages.
Determining salience. The first step is figuring ( 4 ) which factors
to take into account. The conventional approach is to ( 5 ) as many as
possible−or not even to consider some of them in the first place. In
order to reduce our ( 6 ) to uncomfortable complexity, we keep only salient
features when considering an issue.
The integrative thinker, by contrast, actively seeks less obvious but
potentially ( 7 ) factors. Of course, more salient features make for a
messier problem but integrative thinkers don't mind the mess. In fact, they
embrace it, because it assures them that they haven't dismissed anything
that may illuminate the problem as a whole. They ( 8 ) complexity, because
that's where the best answers come from. They are confident that they'll
find their way through it and emerge on the other side with a clear
resolution.
Analyzing causality. In the second step of decision making,
you analyze how the numerous salient factors relate to one another.
Conventional thinkers tend to take the same narrow view of causality that
they do of salience. When we make bad decisions, sometimes it is because
we got the causal ( 9 ) between salient features wrong. It could also be
because we may have been right about the direction of a relationship but
wrong about the ( 10 ).
The integrative thinker isn't afraid to question the validity of
apparently obvious links or to consider multidirectional and nonlinear
relationships.
ア alternatives イ out ウ compared エ links オ relevant
カ magnitude キ like ク exposure ケ discard コ welcome
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. .
月 日 氏名 得点 ／ .
年 月 日 １回目 時間 分 得点 ／１０.
年 月 日 ２回目 時間 分 得点 ／１０.
年 月 日 ３回目 時間 分 得点 ／１０.
年 月 日 ４回目 時間 分 得点 ／１０.
年 月 日 ５回目 時間 分 得点 ／１０.
[[長文No.130]] Ｂ 540Z8546
次の英文の各空所に最も適切な語を、下から選んで記号で記せ。
Envisioning the decision architecture. With a good handle on the
causal relationships between salient features, you're ready to turn to the
( 11 ) itself. When you're trying to invent a new business model, the
number of decision making variables ( 12 ). And with that, conventional
thinkers have the impulse not only to establish a strict ( 13 ) in which
issues will be considered but also to dole out pieces of a decision so that
various parties can work on them ( 14 ).
Integrative thinkers don't break down a problem into independent
pieces and work on them separately or in a certain ( 15 ). They see the
entire architecture of the problem−how the various parts of it fit
together, how one decision will affect ( 16 ). Just as important, they
hold all of those pieces ( 17 ) in their minds at once. They don't parcel
out the elements for ( 18 ) to work on piecemeal or let one element
temporarily drop out of sight, only to be taken up again for consideration
after everything else has been decided.
Achieving resolution. All of these stages−determining what is
salient, analyzing the causal relationships between the salient factors,
examining the architecture of the problem−lead to an outcome. Too often,
conventional thinkers accept an unpleasant trade-off with relatively ( 19 )
complaint, since it appears to be the best alternative. That's because by
the time we have reached this stage, our desire for simplicity has led us
to ( 20 ) opportunities in the previous three steps to discover interesting
and novel ways around the trade-off.
サ separately シ order ス decision セ little ソ sequence
タ suspended チ ignore ツ explodes テ others ト another
11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. .
月 日 氏名 得点 ／ .
年 月 日 １回目 時間 分 得点 ／１０.
年 月 日 ２回目 時間 分 得点 ／１０.
年 月 日 ３回目 時間 分 得点 ／１０.
年 月 日 ４回目 時間 分 得点 ／１０.
年 月 日 ５回目 時間 分 得点 ／１０.
1.キ 2.ウ 3.ア 4.イ 5.ケ 6.ク 7.オ 8.コ 9.エ 10.カ .
11.ス 12.ツ 13.ソ 14.サ 15.シ 16.ト 17.タ 18.テ 19.セ 20.チ .
[[長文No.130]] Ａ 540Z8546
全訳例
[01] Great business leaders have been shown to solve problems through
integrative thinking rather than conventional thinking. [02] What does
the process of integrative thinking look like? [03] How do integrative
thinkers, as compared to conventional thinkers, consider their options
in a way that leads to new possibilities and not merely back to the
same inadequate alternatives? [04] They work through four related but
distinct stages.
[01]企業の偉大な指導者達は、従来の考え方ではなく、統合的な考え方で問題を
解決することが示されてきた。[02]統合的な考え方の過程はどのようなものなのだ
ろうか。[03]統合的な考え方をする人は、従来の考え方をする人に比べて、自分の
持つ選択肢を、どのように、それと同じ不十分な選択肢にただ戻って来るのではな
く、新しい可能性につながるような形で考えるのだろうか。[04]４つの、関連はす
るが全く別個の段階を通して進んでいくのである。
[05] Determining salience. [06] The first step is figuring out which
factors to take into account. [07] The conventional approach is to discard
as many as possible−or not even to consider some of them in the
first place. [08] In order to reduce our exposure to uncomfortable
complexity, we keep only salient features when considering an issue.
[05]顕著な特徴を決定する。[06]第一段階は、どの要因を考慮に入れるべきかを
解決することだ。[07]従来の取り組み方は、出来るだけ捨てること、あるいは、最
初からある程度の部分を考慮にさえ入れないことだ。[08]困ってしまう複雑さに身
をさらす可能性を減らすため、一つの問題を考える時には、顕著な特徴しか残さな
い。
[09] The integrative thinker, by contrast, actively seeks less obvious
but potentially relevant factors. [10] Of course, more salient features
make for a messier problem but integrative thinkers don't mind the
mess. [11] In fact, they embrace it, because it assures them that they
haven't dismissed anything that may illuminate the problem as a whole.
[12] They welcome complexity, because that's where the best answers come
from. [13] They are confident that they'll find their way through it and
emerge on the other side with a clear resolution.
[09]それに比べて、統合的な考え方をする人は、それ程明らかではないが、潜在
的な重要性を持った要因を積極的に探す。[10]無論、顕著な特徴が多ければ、より
複雑な問題になっていくが、統合的思考者は、困難を嫌がらない。[11]もっと言え
ば、複雑さに喜んで応じるのだ。なぜなら、その問題が全体として明らかになるか
も知れないどの原因も捨てていないことが、それによって保証されるからだ。
[12]複雑さを歓迎するのだ。なぜなら、そこから最高の答えが出てくるからだ。
[13]その複雑さを通り抜ける道を見つけて、明確な解決策と共に反対側に出る、と
いう自信を持っているのである。
[14] Analyzing causality. [15] In the second step of decision making,
you analyze how the numerous salient factors relate to one another.
[16] Conventional thinkers tend to take the same narrow view of causality
that they do of salience. [17] When we make bad decisions, sometimes it
is because we got the causal links between salient features wrong.
[18] It could also be because we may have been right about the direction
of a relationship but wrong about the magnitude.
[14]因果関係を分析する。[15]意思決定の第二段階では、数多くの顕著な要因が
互いに、どのように関係しているかを分析する。[16]従来型思考者は、顕著な特徴
決定に関しての場合同様の狭い視野で因果関係を捉える傾向がある。[17]まずい判
断をする時には、顕著な特徴同士の間にある因果関係を間違って捉えていたことが
原因である場合があるのだ。[18]また、関係の方向性は正しく捉えていても、その
大きさについて間違って捉えていたことも原因であり得る。
[19] The integrative thinker isn't afraid to question the validity of
apparently obvious links or to consider multidirectional and nonlinear
relationships.
[19]統合的思考者は、一見明らかな関係の妥当性を疑ったり、多方面に広がる直
線的でない関係を考える勇気を持ち合わせている。
[[長文No.130]] Ｂ 540Z8546
全訳例
[20] Envisioning the decision architecture. [21] With a good handle on
the causal relationships between salient features, you're ready to
turn to the decision itself. [22] When you're trying to invent a new
business model, the number of decision making variables explodes.
[23] And with that, conventional thinkers have the impulse not only to
establish a strict sequence in which issues will be considered but
also to dole out pieces of a decision so that various parties can
work on them separately.
[20]結論構成を予想する。[21]顕著な特徴それぞれの間にある因果関係が十分に
分かれば、結論そのものに向かう準備が整ったと言える。[22]新しい事業形態を考
え出そうとしている時には、意思決定上の変数の数は爆発的に増加する。[23]そし
てそのことによって、従来型の思考者は、問題が考慮される厳密な順序を確立する
だけでなく、様々な関係者が別々に取り組めるように決定を小出しにして分け与え
たいという衝動に駆られる。
[24] Integrative thinkers don't break down a problem into independent
pieces and work on them separately or in a certain order. [25] They see
the entire architecture of the problem−how the various parts of it
fit together, how one decision will affect another. [26] Just as important,
they hold all of those pieces suspended in their minds at once. [27] They
don't parcel out the elements for others to work on piecemeal or let
one element temporarily drop out of sight, only to be taken up again
for consideration after everything else has been decided.
[24]統合的思考者は、問題を分解して独立した各部分に分けて、それらに別々に
取り組むことも、一定の順序で取り組むこともしない。[25]その問題の全体構造を
見るのだ。様々な部分がどう組み合わさっていて、一つの決定がもう一つの決定に
どう影響するかを見る。[26]それとちょうど同じように重要なのが、頭の中でそう
した各部分全てを同時に保留しておくことだ。[27]諸要素を振り分けて他の人にば
らばらに取り組ませることもしないし、他の全ての事柄が決定した後で再び取り上
げて考慮するためだけに、一つの要素を一時的に視野からはずすこともしない。
[28] Achieving resolution. [29] All of these stages−determining what
is salient, analyzing the causal relationships between the salient
factors, examining the architecture of the problem−lead to an
outcome. [30] Too often, conventional thinkers accept an unpleasant
trade-off with relatively little complaint, since it appears to be
the best alternative. [31] That's because by the time we have reached this
stage, our desire for simplicity has led us to ignore opportunities
in the previous three steps to discover interesting and novel ways
around the trade-off.
[28]問題解決の達成。[29]これら全ての段階、つまり、何が顕著かを決定し、顕
著な諸要因の間にある因果関係を分析し、問題の構造を吟味すること、が一つの成
果につながる。[30]従来型思考者は、不平をまずほとんど言わずに不愉快な妥協案
を受け入れることが非常に多い。それが他に取るべき最高の道に思えるからだ。
[31]それは、この段階に到達するまでに、単純さを求める気持ちによって、前の３
つの段階の中にある、その妥協策を避けて興味深く新しい方法を発見する機会を
無視するようになってしまったのが原因なのである。
[[長文No.130]] Ａ 540Z8546
解説
[01] Great business leaders have been shown to solve problems through
integrative thinking rather than conventional thinking.
Great business leaders 企業の偉大な指導者達
have been shown to solve problems 問題を解決することが示されてきた
through integrative thinking 統合的な考え方で
rather than conventional thinking. 従来の考え方ではなく
integrative 統合的な
conventional 従来(型)の､型にはまった､平凡な､因習的な
rather than 〜ではなく､よりむしろ
企業の偉大な指導者達は、従来の考え方ではなく、統合的な考え方で問題を解決
することが示されてきた。
[02] What does the process of integrative thinking look like?
What どんなものなのか
☆ what 〜 like どのような ＝ how
does the process of integrative thinking 統合的な考え方の過程は
look like? 〜のよう（に見える）
統合的な考え方の過程はどのようなものなのだろうか。
[03] How do integrative thinkers, as compared to conventional thinkers,
consider their options in a way that leads to new possibilities and not
merely back to the same inadequate alternatives?
How do integrative thinkers, 統合的な考え方をする人はどのように
as compared to conventional thinkers, 従来の考え方をする人に比べて
consider their options in a way that 〜といった形で自分の選択肢を考える
☆ that 関係代名詞、主格。先行詞は way 。
leads to new possibilities and 新しい可能性につながる
not merely back to 〜に戻ってくるだけでなく
the same inadequate alternatives? それと同じ不十分な選択肢
option 選択肢
possibility 可能性
merely 単に〜だけ
inadequate 不十分な､不適当な
alternative (他の)選択肢､代案
(as) compared to[with] 〜に比べて､と比較すると
in a way 形で
lead to 〜につながる
統合的な考え方をする人は、従来の考え方をする人に比べて、自分の持つ選択肢
を、どのように、それと同じ不十分な選択肢にただ戻って来るのではなく、新しい
可能性につながるような形で考えるのだろうか。
[04] They work through four related but distinct stages.
They work through 〜通して進んでいく
four related but distinct stages. 関連はするが全く別個の４つの段階
relate 関連させる､関係づける
distinct 全く別個の､独特の
stage 段階､時期､舞台
４つの、関連はするが全く別個の段階を通して進んでいくのである。
[05] Determining salience.
Determining salience. 顕著な特徴を決定すること
determine 決定する､決心させる
salience 顕著な特徴[点]､突出(物)
顕著な特徴を決定する。
[06] The first step is figuring out which factors to take into account.
The first step is figuring out 第一段階は解決することだ
which factors to take into account. どの要因を考慮に入れるべきか
☆ which factors to take ＝ which factors you should take
figure out 解決[解答]する､理解する
factor 要因､要素
account 考慮､説明､重要性､計算書
take into account 考慮に入れる
第一段階は、どの要因を考慮に入れるべきかを解決することだ。
[07] The conventional approach is to discard as many as possible−or not
even to consider some of them in the first place.
The conventional approach 従来の取り組み方
is to discard as many as possible 出来るだけ(多く)捨てることだ
−or not even to consider あるいは、考慮にさえ入れないこと
some of them in the first place. 最初からある程度の部分を
approach 取り組み(方)､接近(する)
discard (見)捨てる､放棄する
consider 考慮に入れる､(よく)考える､みなす
as many as possible 出来るだけ多くのこと
in the first place 最初から､(そもそも)まず第一に
従来の取り組み方は、出来るだけ捨てること、あるいは、最初からある程度の部
分を考慮にさえ入れないことだ。
[08] In order to reduce our exposure to uncomfortable complexity, we keep
only salient features when considering an issue.
In order to reduce our exposure 身をさらすことを減らすため
to uncomfortable complexity, 困ってしまう複雑さに
we keep only salient features 顕著な特徴しか残さない
when (we are) considering an issue. 一つの問題を考える時
reduce 減らす､減少する
exposure さらすこと､さらされること
uncomfortable 困ってしまう(ような)､(居)心地の悪い
complexity 複雑さ､複雑なもの
salient 顕著な､重要な､目立つ
feature 特徴､特色
issue 問題､出す､発行(されたもの)
in order to 〜するために
困ってしまう複雑さに身をさらす可能性を減らすため、一つの問題を考える時に
は、顕著な特徴しか残さない。
[09] The integrative thinker, by contrast, actively seeks less obvious but
potentially relevant factors.
The integrative thinker, by contrast, それに比べて、統合的な考え方をする人
☆ thinker[Ｓ] seeks[Ｖ] factors[Ｏ] ３文型。
actively seeks 積極的に探す
less obvious but それ程明らかではないが
potentially relevant factors. 潜在的な重要性を持った要因
actively 積極的に､活発に
seek 探す､探し求める､要求する
obvious 明らかな､明白な
potentially 潜在的に
relevant 重要な､(密接な)関連がある
by[in] contrast それに比べて､それと対照的に
それに比べて、統合的な考え方をする人は、それ程明らかではないが、潜在的な
重要性を持った要因を積極的に探す。
[10] Of course, more salient features make for a messier problem but
integrative thinkers don't mind the mess.
Of course, more salient features 無論、たくさんの顕著な特徴
make for a messier problem but より複雑な問題になっていくが
integrative thinkers don't mind the mess. 統合的思考者は困難を嫌がらない
messy 複雑[面倒]な､散らかった､汚い
mess 困難､乱雑(な状態)
make for 〜を生み出す､役立つ､に向かう
無論、顕著な特徴が多ければ、より複雑な問題になっていくが、統合的思考者は、
困難を嫌がらない。
[11] In fact, they embrace it, because it assures them that they haven't
dismissed anything that may illuminate the problem as a whole.
In fact, they embrace it, もっと言えば、複雑さに喜んで応じる
because it assures them that なぜなら、それによって〜が保証されるから
they haven't dismissed anything 何も捨てていない
that may illuminate それによって明らかになるかも知れない
☆ that 関係代名詞、主格。先行詞は anything 。[無生物主語]
the problem as a whole. その問題が全体として
embrace 喜んで応じる､抱きしめる､甘受する
assure 保証する､確信させる
dismiss 捨てる､退ける､解散する､解雇する
illuminate 明らかにする､解明する､照らす
in fact もっと言えば､実際は､さらに
as a whole 全体として
もっと言えば、複雑さに喜んで応じるのだ。なぜなら、その問題が全体として明
らかになるかも知れないどの原因も捨てていないことが、それによって保証される
からだ。
[12] They welcome complexity, because that's where the best answers come
from.
They welcome complexity, 複雑さを歓迎する
because that's where なぜなら、そこからだから
the best answers come from. 最高の答えが出てくる
welcome 歓迎する､喜んで受け入れる
複雑さを歓迎するのだ。なぜなら、そこから最高の答えが出てくるからだ。
[13] They are confident that they'll find their way through it and emerge
on the other side with a clear resolution.
They are confident that 〜という自信を持っている
they'll find their way through it その複雑さを通り抜ける道を見つける
and emerge on the other side そして反対側に出る
with a clear resolution. 明確な解決策と共に
confident 自信を持っている､確信している
emerge 出てくる､現れる
resolution 解決策､解答､決意
on the other side 反対側に
その複雑さを通り抜ける道を見つけて、明確な解決策と共に反対側に出る、とい
う自信を持っているのである。
[14] Analyzing causality.
Analyzing causality. 因果関係を分析すること
analyze 分析する
causality 因果関係､因果律
因果関係を分析する。
[15] In the second step of decision making, you analyze how the numerous
salient factors relate to one another.
In the second step of decision making, 意思決定の第二段階では
you analyze how どのように〜かを分析する
the numerous salient factors 数多くの顕著な要因
relate to one another. 互いに関係している
numerous 数多くの
relate 関係している[がある]､関連づける､述べる
decision making 意思決定
one another 互い
意思決定の第二段階では、数多くの顕著な要因が互いに、どのように関係してい
るかを分析する。
[16] Conventional thinkers tend to take the same narrow view of causality
that they do of salience.
Conventional thinkers tend to 従来型思考者は〜する傾向がある
take the same narrow view of causality 同じ狭い視野で因果関係を捉える
that they do of salience. 顕著な特徴(決定)に関しての場合
☆ that 関係代名詞､目的格。 do[takeの代動詞] の目的語。先行詞は view 。
narrow 狭い､限られた
view 視野､見方､考え方
従来型思考者は、顕著な特徴決定に関しての場合同様の狭い視野で因果関係を捉
える傾向がある。
[17] When we make bad decisions, sometimes it is because we got the causal
links between salient features wrong.
When we make bad decisions, まずい判断をする時には
sometimes it is because 〜が原因である場合がある
we got the causal links 因果関係を捉えていた
☆ we[Ｓ] got[Ｖ] links[Ｏ] wrong[Ｃ] ５文型。
between salient features wrong. 間違って、顕著な特徴同士の間にある〜
make decisions 判断[決定]をする
causal link 因果関係
まずい判断をする時には、顕著な特徴同士の間にある因果関係を間違って捉えて
いたことが原因である場合があるのだ。
[18] It could also be because we may have been right about the direction of
a relationship but wrong about the magnitude.
It could also be because 〜が原因でもあり得る
we may have been right 正しかったかも知れない
about the direction of a relationship 関係の方向性について
but wrong about the magnitude. しかしその大きさについて間違っていた
direction 方向(性)､傾向､指導､指示
magnitude 大きさ､重要性
また、関係の方向性は正しく捉えていても、その大きさについて間違って捉えて
いたことも原因であり得る。
[19] The integrative thinker isn't afraid to question the validity of
apparently obvious links or to consider multidirectional and nonlinear
relationships.
The integrative thinker isn't afraid to 統合的思考者は〜する勇気を持っている
☆ afraid to do こわくて〜出来ない→not afraid to do 〜する勇気を持っている
question the validity 妥当性を疑う
of apparently obvious links 一見明らかな関係の
or to consider あるいは考える
multidirectional and nonlinear relationships. 多方面に広がる直線的でない関係
question 疑う､疑問(視する)､問う
validity 妥当性､重要性､効力
apparently 一見〜らしい､明らかに
multidirectional 多方面に広がる
nonlinear 直線的でない､非線形の､順調に進まない
統合的思考者は、一見明らかな関係の妥当性を疑ったり、多方面に広がる直線的
でない関係を考える勇気を持ち合わせている。
[[長文No.130]] Ｂ 540Z8546
解説
[20] Envisioning the decision architecture.
Envisioning the decision architecture. 結論構成を予想すること
envision 予想する､心に描く ＝ envisage
decision 結論､決定
architecture 構成
結論構成を予想する。
[21] With a good handle on the causal relationships between salient features,
you're ready to turn to the decision itself.
With a good handle on 〜が十分に分かれば
the causal relationships between salient features, 顕著な特徴間の因果関係
you're ready to turn to the decision itself. 結論そのものに向かう準備が整った
with a handle on 〜が分かっている
ready to する準備が出来ている
turn to (の方)に向かう
顕著な特徴それぞれの間にある因果関係が十分に分かれば、結論そのものに向か
う準備が整ったと言える。
[22] When you're trying to invent a new business model, the number of
decision making variables explodes.
When you're trying to invent 考えだそうとしている時には
a new business model, 新しい事業形態
the number of decision making variables 意思決定上の変数の数
☆ number[Ｓ] explodes[Ｖ] １文型。
explodes. 爆発的に増加する
invent 考え出す､発明する､でっち上げる､盗む
business model 事業形態
the number of 〜の数
variable 変数､変わりやすいもの
explode 爆発(的に増加)する[させる]､論破する､覆す
新しい事業形態を考え出そうとしている時には、意思決定上の変数の数は爆発的
に増加する。
[23] And with that, conventional thinkers have the impulse not only to
establish a strict sequence in which issues will be considered but also
to dole out pieces of a decision so that various parties can work on
them separately.
And with that, そしてそのことによって
conventional thinkers have the impulse 従来型の思考者は衝動に駆られる
not only to establish a strict sequence 厳密な順序を確立するだけでなく
☆ not only Ａ but also Ｂ：ＡだけでなくＢもまた
☆ to establish 不定詞の形容詞用法。 impulse にかかる。
in which issues will be considered (その中で)問題が考慮される
☆ in which その中で ＝ in the siquence
but also to dole out pieces of a decision 決定を小出しにして分け与える
so that various parties can 様々な関係者が出来るように
☆ so that can [目的]〜出来るように
work on them separately. 別々に取り組む
impulse 衝動､動機､欲求､推進力､衝撃
establish 確立[設立]する､定着させる
strict 厳密な､厳しい､正確な
sequence 順序､連続
dole 惜しそうに少しずつ与える､分け与える､分配､施し､手当て
separately 別々に､別個に､単独に
dole out 惜しそうに少しずつ与える､分け与える
work on 取り組む
そしてそのことによって、従来型の思考者は、問題が考慮される厳密な順序を確
立するだけでなく、様々な関係者が別々に取り組めるように決定を小出しにして分
け与えたいという衝動に駆られる。
[24] Integrative thinkers don't break down a problem into independent
pieces and work on them separately or in a certain order.
Integrative thinkers don't break down 統合的思考者は分解しない
a problem into independent pieces 問題を独立した各部分に
and work on them separately そしてそれらに別々に取り組む
or in a certain order. あるいは一定の順序で
independent 独立した
order 順序､秩序､規律
break down 分解する
in a certain order 一定の順序で
統合的思考者は、問題を分解して独立した各部分に分けて、それらに別々に取り
組むことも、一定の順序で取り組むこともしない。
[25] They see the entire architecture of the problem−how the various
parts of it fit together, how one decision will affect another.
They see the entire architecture of the problem その問題の全体構造を見る
− つまり[言い換え､同格]
how the various parts of it fit together, 様々な部分がどう組み合わさっていて
how one decision will affect another. 一つの決定が別の決定にどう影響するか
entire 全体の
その問題の全体構造を見るのだ。様々な部分がどう組み合わさっていて、一つの
決定がもう一つの決定にどう影響するかを見る。
[26] Just as important, they hold all of those pieces suspended in their
minds at once.
Just as important, (それと)ちょうど同じように重要なのが
they hold all of those pieces suspended そうした各部分全てを保留しておく
☆ they[Ｓ] hold[Ｖ] pieces[Ｏ] suspended[Ｃ] ５文型。
in their minds at once. 頭の中で、同時に
suspend 保留する､決めずにおく､一時停止する､浮遊させる
just as ちょうど同じくらい
in one's mind 頭の中で
at once 同時に､直ちに
それとちょうど同じように重要なのが、頭の中でそうした各部分全てを同時に
保留しておくことだ。
[27] They don't parcel out the elements for others to work on piecemeal or
let one element temporarily drop out of sight, only to be taken up again
for consideration after everything else has been decided.
They don't parcel out the elements 諸要素を振り分けることをしない
for others to work on piecemeal そして他の人にばらばらに取り組ませる
☆ for others to work 不定詞の副詞用法[目的､結果､どちらも可。]
or let one element temporarily drop あるいは一つの要素を一時的にはずす
☆ let[Ｖ] element[Ｏ] drop[Ｃ] ５文型。
out of sight, 視野から
only to be taken up again for consideration 再び取り上げて考慮するためだけに
after everything else has been decided. 他の全ての事柄が決定した後で
parcel 小包､包み､一群､分ける､分配する
piecemeal ばらばらに[の]､少しずつ
temporarily 一時的に
parcel out 振り分ける､分配する
drop out of sight 視野から外[ﾊｽﾞ]れる
take up 取り上げる
諸要素を振り分けて他の人にばらばらに取り組ませることもしないし、他の全て
の事柄が決定した後で再び取り上げて考慮するためだけに、一つの要素を一時的に
視野からはずすこともしない。
[28] Achieving resolution.
Achieving resolution. 問題解決の達成
achieve 達成(する)､成し遂げる､獲得する
問題解決の達成。
[29] All of these stages−determining what is salient, analyzing the
causal relationships between the salient factors, examining the
architecture of the problem−lead to an outcome.
All of these stages これら全ての段階
− つまり
determining what is salient, 何が顕著かを決定し
analyzing the causal relationships 因果関係を分析し
between the salient factors, 顕著な諸要因の間にある
examining the architecture of the problem 問題の構造を吟味すること
lead to an outcome. 一つの成果につながる
outcome 成果､結果
これら全ての段階、つまり、何が顕著かを決定し、顕著な諸要因の間にある因果
関係を分析し、問題の構造を吟味すること、が一つの成果につながる。
[30] Too often, conventional thinkers accept an unpleasant trade-off with
relatively little complaint, since it appears to be the best alternative.
Too often, 非常に多い
conventional thinkers accept 従来型思考者は受け入れる
an unpleasant trade-off 不愉快な妥協案
with relatively little complaint, 不平をまずほとんど言わずに
since it appears to be それが〜であると思えるからだ
the best alternative. 他に取るべき最高の道
unpleasant 不愉快な､いやな､悪意のある
trade-off 妥協案､妥協のための取引､(より必要なものとの)交換
relatively 比較的(に)､割合に､相対的に､とても
complaint 苦情､不平(の訴え)､不満(の種)
従来型思考者は、不平をまずほとんど言わずに不愉快な妥協案を受け入れること
が非常に多い。それが他に取るべき最高の道に思えるからだ。
[31] That's because by the time we have reached this stage, our desire for
simplicity has led us to ignore opportunities in the previous three steps
to discover interesting and novel ways around the trade-off.
That's because それは〜が原因
by the time we have reached this stage, この段階に到達するまでに
our desire for simplicity 単純さを求める気持ち[欲求]→[物Ｓ]→によって
☆ desire[Ｓ] led[Ｖ] us[Ｏ] to ignore[Ｃ] ５文型。
has led us to ignore opportunities 機会を無視するようになってしまった
in the previous three steps 前の３つの段階の中にある
to discover interesting and novel ways 興味深く新しい方法を発見する
☆ to discover 不定詞の形容詞用法。 opportunities にかかる。
around the trade-off. 妥協案を避けて
by the time 時までに
way around 〜 〜を避ける方法[道]
simplicity 単純さ
それは、この段階に到達するまでに、単純さを求める気持ちによって、前の３つ
の段階の中にある、その妥協策を避けて興味深く新しい方法を発見する機会を無視
するようになってしまったのが原因なのである。