企業経営の基礎
●企業経営
●経営戦略
●企業倫理
●経営者機能
企業経営の基礎
１．現代企業の概念
企業は、自らの危険負担で、自主的に意思決定し、製品・サービスを生産・販売していく効率的な人間の組織体である。
企業経営の目的：長期維持発展目的、利潤最大化目的
企業の利潤の源泉：企業内部の人々の創造性の発揮
経営者・・・・戦略的意思決定
研究者・・・・研究開発
技術者・・・・新製品開発
中間管理者・・部下の動機付けの工夫
一般従業員・・作業改善等
企業と環境の相互作用：経営方針・経営戦略・企業構造・環境構造・経済的成果等
⇒（戦略）⇒（構造）⇒（成果）⇒（戦略）⇒（構造）⇒
企業成長の条件（企業倫理、企業の社会的責任、道徳的価値、倫理価値）
２．企業の活性化と成長
全経営過程に好循環が生まれ、トップから一般従業員まで挑戦意欲や創造性を発揮する。
企業活性化モデル：トップ⇒経営戦略⇒組織⇒製品⇒環境⇒長期的成果
⇒企業文化⇒トップ
企業活性化のトリガー：新製品開発⇒組織活性化⇒新製品開発（局所的好循環）
企業成長モデル：トップ⇒トップ、戦略⇒戦略、製品⇒製品、成果⇒成果
３．日本企業の特質
集団意識、家の論理、貸し借りの論理、信頼取引、職人道、勤勉性、高学歴社会などがある。
情報化時代：異なった情報を結び付け、情報の新結合により、大きなイノベーションが起こる。狭い土地に高学歴の人々が密集する地域が豊かになる。
集団意識と信頼取引：集団意識が強く、信頼取引の商習慣が江戸時代に定着していた。信頼取引の利点は、細かいルールが明示的に取り決めないので、変化の激しい時代に、柔軟性を発揮する。強者が出現すると、その横暴を押さえられなくなる。経済取引（現金取引、信用取引、信頼取引）
勤勉性：日本人の勤勉性は、仏教思想と儒教思想が重なり、職人道等の「道」としての職人意識に基づいて形成された。但し、儒教には勤勉を評価する教えは存在しない。情報化時代は、勤勉・・情報収集・新結合・発信・・信頼の相互作用によって強化される。
高品質追求：高品質・新技術の発展には、製品の強力な需要者と提供能力のある供給者が存在する。日本は東洋の辺境にあり、先進国の文物や技術の導入が軍事的な強化や経済的な豊さを伴うことを、歴史的に体得していた。
４．経営者機能
トップマネジメントの概念
企業経営の最高位に位置して、企業の長期的な維持発展のための意思決定をしたり、人々をリードしていく階層である。日本企業は、最高意思決定機関と最高執行機関が分離していない。トップマネジメントとして、社長の経営者機能は、将来構想の構築と経営理念の明確化、戦略的意思決定、執行管理に分けられる。
将来構想の構築と経営理念の明確化
明確な将来構想の構築は、企業経営に対して、環境変化の要因と戦略策定の道筋を明示してくれる。物事の変化の速度の差と重要度の差の認識が重要であり、物事の変化の速度の差は、金・情報＞物＞人＞人の意識＞制度・法律＞無意識の価値観の順序であらわれ、重要度の差は、金＜情報＜人の順序であらわされる。
戦略的意思決定
企業をとりまく環境の機会と脅威を認識し、将来の事業領域と製品領域を決定する。社長と役員の間には、環境の認識の違い、考え方や哲学の違い、政治的な思惑の違い等があり、リーダーシップを発揮して、意思決定を迅速に処理するために、貸し借りの論理、根回し、公式決定のプロセスがとられる。
執行管理
従業員の動機付けと内部組織の活性化により、従業員に挑戦意欲を持たせ創造性を発揮させる。原価管理や予算統制の財務管理等は、企業全体の立場から調整・統制して、全体のベクトルを一つの方向に持っていくことにある。
５．経営者能力
洞察力
物事の本質を見抜く力である。日頃の家庭生活や企業経営を深く考えて人間のヒダ（細かいシワ）を知り、客観的データを論理的・体系的にとらえて世界の動きを把握し、金・情報・人の重要性の順序と物事の変化の速度を勘案しながら、問題点を抽出して解決策を想定する。
野心と執念
野心は身分不相応な大きな望みであり、執念はあることを思い込み追い求める気力である。いずれも人間の欲求のあらわれであり、経営者のリーダーシップの原動力になる。但し、野心や執念は表に出さすに、野心を使命感とし、執念を自信を持った強い心として行動することが大切である。
決断力
不確実な状況で思い切って意思決定することである。このために、まわりの人より広い視野と高い視点が必要であり、意思決定後は目的達成のために努力と情熱を注入する必要かある。
相手の立場でものを考える能力
長期的な視点に立って相手を喜ばせ、幸せにしようとする積極的な能力である。この能力によって、包容力や余裕を持つ人間になり、信頼できる人間のネットワークが構築できる。この能力は、良好な環境に育った人になかなか身につかないので、意識的に相手の立場で物事を考える訓練が必要となる。
品性
道徳的価値観から見た人間の性格である。人が何をするかでなく、何をしないかによって評価される。
６．競争優位の戦略と強みネットワーク
企業が長期的に維持・発展していくため、環境変化に対応した製品領域を支える強みネットワークを創造しながら、競争優位の経営戦略を展開しなければならない。
競争優位の戦略
他社にまねられない強みの強化・拡大であり、企業の個性化になる。強みは、物的より人的なもの、単独よりネットワーク化したもの、静態的なものより活性化した動態的なもののほうがまねされ難い。競争優位の戦略策定は、経営者の長期の経営理念と経営目標の明確化、企業外の環境変化やユーザー・ニーズの変化の洞察、他社にまねられない強みネットワークの確認、これらに基づく製品領域の決定という４段階のプロセスからなる。
優れた経営理念は、従業員から共感が得られ、個性的である。経営目標は、長期的傾向として、新製品開発や多角化・事業転換をめざす企業が増加している。
強みネットワーク
中核となる強みのまわりに準強みがつながり、人と人とが合体して形成される。静態的なものは定常的・フォーマルな情報交換があり、活性化すると非定常的・インフォーマルな情報交換が多くなり情報の新結合（異なった情報の結び付き）が行われる。情報の新結合には、ハードとソフトの結び付き、技術の強みと財務の強みの結び付き等がある。
経営過程の好循環の繰り返し
トップ⇒経営戦略⇒組織餞製品⇒環境餞成果⇒企業文化⇒トップ⇒・・・・・・
環境適応戦略と環境創造戦略
競争優位の経営−−−環境適応（適応推進、発想転換）製品領域を変えない。
環境創造（革新推進、全面転換）製品領域を変える。
環境適応戦略：環境変化がそれほど激しくないとき、自社の強みネットワークが活性化していれば適応推進戦略をとり、自社の強みネットワークが静態的になっていれば発想転換戦略がとられる。適応推進戦略は経営者の特別なリーダーシップを必要とせずに、プロダクト・チャンピオン等が活躍する。発想転換戦略は、強みを意識的に変更して、製品領域の強化・拡大により、競争優位の地位を確保する。技術力からコストへ変更したり、立地展開から商品管理へ変えたりする。
環境創造戦略：環境変化が激しいとき、自社の強みネットワークが活性化していれば革新推進戦略をとり、自社の強みネットワークが静態的な場合は全面転換戦略がとられる。革新推進戦略は創成期のベンチャー企業のように個人的能力を中心に強みが形成される場合と経営者が意識的に強みを創造していく場合がある。全面転換戦略は強みネットワークの変更が必要であり、経営者が新製品・新事業の開発や組織活性化の方策によって、局所的好循環を構築しなければならない。部分的な活性化から人々の意識を挑戦意欲に変え、環境変化に対応可能な主力製品を生み出し、強みを信用・ブランドから技術力へ、健全財務体質から研究開発力への変更等を進める。
製品戦略
製品戦略は、技術と市場の局面から、現状維持、製品拡大、製品革新、製品撤退に分けられる。
現状維持戦略：現有技術の製品を現有市場へ販売する（安定製品）。
製品拡大戦略：技術か市場の新しいものを改良製品や新製品として販売する。
製品革新戦略：技術と市場がともに新しい新製品を販売する。
製品撤退戦略：技術と市場がともに陳腐化した衰退製品から撤退する。
製品ライフサイクル
技術的新製品から市場的新製品に転換し、デザインや品質の改善により、製品ライフサイクルを引き伸ばす。市場的新製品は革新的な生産技術に裏付けられ、市場的新製品の継続的開発と大量販売によって、企業の利潤蓄積が行われる。
研究開発（基礎研究、応用研究、実用化・開発研究）
基礎研究は、期間が長いが少ない費用で進められ、企業が進めるべき応用研究や開発研究の方向を見極め、企業が進出すべき事業領域や製品領域を的確に見いだすことにある。実用化・開発研究は、期間が短く費用が大きいのでトップの参画が必要となる。応用研究はこれらの中間にあり、基礎研究の成果から開発研究の目標を明確にする。経営者の基礎研究のおよその方向付け餞基礎研究の成果餞応用研究や開発研究の明確化及び科学技術の評価餞新事業・新製品領域の策定餞経営者の基礎研究のおよその方向付けの局所的好循環が重要である。
新製品開発
探索・審査・経済分析・開発・製品テスト・商品化の６段階プロセスからなる。マクロ的な面より個性的な方向を探ることが重要であり、トップは経済現象や社会現象に注目していく必要がある。
内部組織の活性化
企業活性化は、積極的な製品戦略が中心になり、トップから製品・組織を含む全経営過程の好循環過程である。内部組織の活性化は、このための局所的な好循環過程であり、環境変化と製品戦略が関連する。
挑戦意欲の向上（組織改革）
主力製品が産業構造的な環境変化と適合し、企業が順調に成長している場合、新製品開発と能力開発が相互作用して、好循環過程によって組織の活性化が進む。ＳＢＵ等の分権化、コミニケーションの活性化、人々の意思決定能力の向上と自信付け等により、トップが「ほめる哲学」を標榜し、従業員の挑戦意欲を向上させる。人事評価制度を年功主義から能力主義へ、能力主義も新しいことへの挑戦能力や総合力を評価する必要がある。
意識革命
主力製品は産業構造的な環境変化と適合しているが、企業対応が悪く、企業成長が停滞している場合、新製品開発と能力開発の相互作用による好循環過程が期待できない。トップの高い経営理念と経営目標が必要になり、危機感の意識から意識改革から意識革命を起こさせる。この時、トップは従業員の心のヒダ（細かいシワ）まで入っていく努力が必要である。
知識の深化（教育訓練）
主力製品が環境変化に適合せずに、企業成長が停滞している場合、リストラクチュアリングや新分野進出のためのノウハウを蓄積しなければならない。専門分野へ深く突っ込み、複眼的視野を持つスペシャリストやエキスパートの教育・養成が必要になる。新規事業をつくり優秀な人材を送り込み、局所的な好循環過程を形成して、組織を活性化する必要がある。
財務要因
財務の機能
財務は、企業の維持調整要因があり、共通尺度機能、整合性機能、インパクト機能を持っている。
共通尺度機能
異なった事業の各種経営資源を一つの貨幣尺度に変更して比較できる。広義の会計システム（財務会計制度や管理会計手法等）によって支えられている。
整合性機能
各種経営資源にバランスを持たせ、予算配分等で調整可能となる。企業が長期的に維持発展するためには、長期的な資本需給の整合性が重要であり、短期的な損益や資金収支の整合性はあまり重要にならない。
インパクト機能
経営資源のバランスが崩れたとき、人々に創造性を発揮させたて企業成長に貢献する。日本企業のトップに大きなインパクトを与える財務要因は、売上高と利益率であり、米国企業では株価や配当率が重視されている。また、日本では経済成長が停滞したり企業規模が小さいと、売上高伸長率を重視する傾向がある。
日本的企業の特質
トップにインパクトを与える財務要因は、売上高伸長率、利益額、売上高利益率、資本利益率等であり、負債比率、株価、配当率等が重視されていない。特に、金利負担低下のときの収益性の向上がトップに積極的な経営姿勢をとらせている。
固定資金の調達源泉として、金利負担のない内部留保資金が重視され、企業業績が高いと、時価発行増資等で低利の資金調達が可能になる。
企業倫理と社会的責任
企業倫理はすべての企業行動の影響を利他主義の立場から考ていく価値観である。企業行動は、目的的結果以外に付随的結果や間接的影響も考慮する必要があり、弱者への配慮が大切である。また、世界経済の相互依存性からグローバル化が進み、生産設備の海外移転から現地の優秀な頭脳労働によるＲ＆Ｄにも力を入れる必要がある。しかも、人々の意識、価値観、政治、法律等、国内と一致していないことを配慮する必要がある。
企業の社会的責任は、企業倫理の自己抑制や利他主義の考えを具体的に社会の中へ実現していくことである。このためには、企業を地域社会の立場から見る必要があり、雇用機会の増大や地方税の納税等のプラス面と公害発生や地場産業の衰退等のマイナス面の効果を考慮すべきである。消費者に対しては、社会経済全体にマイナスの貢献がない限り、良好な製品やサービスを安価に豊富に供給すべきである。地球環境に対しては人類や自然系の存続を脅かさないような配慮が必要である。
経営学研究の方法論
経営学研究の仮説検証は繰り返し行なうことが大切である。経営目標に新製品開発を重視する企業は、企業外環境が変化しても常に業績がよい。また、高成長期には社長中心の意思決定をする企業の業績が良く、低成長期には役員の意見中心に意思決定する企業の業績が良くなる傾向がある。
（文責：ｙｕｔ）
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