「ムダ」という利益源泉を活用する法
1．「ムダ」除去活動に入る前に
2．「ムダ」除去活動に入る
3．原価とコストは違いますぞ
4．見える「ムダ」と見えない「ムダ」
5. 「ムダ」発掘の手法
6. 製造現場での活動評価法の例
― 事業のムリ、ムラ、そしてムダを根こそぎ取り除こう ―
本文はモノを造り、それを販売している事業を営む企業をイメージして作成されたダイジェストです。コストダウンを全部やったと言う企業は多いでしょう。しかし「ムダ」削除活動が中断されると、「ムダ」は増殖します。「ムダ」ゼロはあり得ません。以下のは筆者の事業経験から得たノウハウに基くものです。それぞれの事業活動を俯瞰され、改善への切口を発見して頂けると幸いです。
Ⅰ．「ムダ」除去活動に入る前に
１）．「ムダ」って何だの前に
「ムダ」定義する前に企業経営、事業、職場の仕事の目的をはっきり
させてください。
皆で事業目的を再確認し、皆でやれば実現出来るという信念を共有してください。ここで“皆で”が大切です。知らない人がいたり、内
容の理解が違ったり、最悪は目的達成などできない言い訳を考えている人が居るとしたら、ムダ除去活動以前の話になってしまいます。
ここでの「目的」とは事業のミッションで、時間を区切っていない事項を言います。「目標」
とは今年度利益目標というように時間を区切られています。
２)．「ムダ」って何だ
「ムダ」の定義は事業活動に於ける合目的でない活動、行為、モノ、情報の全てで
す。お客とカラオケに行くのはムダだと単細胞に言うと、間違えます。自分の会社の
販売活動に貢献し得る限りにおいて、カラオケとビールで騒いでもムダではないはずです。
３）．「ムダ」の発掘、「ムダ」の認定は易しい事ではない
「ムダ」の発掘は易しくありません。会社の事業目的は明確でも、それが組織に降りてブレークダウンされれば変質もし、全社のそれと矛盾する場合もあ
ります。又マクロで「ムダ」でもミクロではそうはいい切れないケースもあります。
簡単な判定法は疑わしき事を「止めてみる」ことです。上手くいかねば、元に戻せば良いのです。しかしトライできない場合は、高度な判断が求められます。
４）．「ムダ」を毛嫌いするな、利益そのものだから
会社に入って一度や二度は上司から、“なんでそんなムダな事やっているのだ、馬鹿、
止めろ！“と怒鳴られた経験があるでしょう。だから「ムダ」という言葉には、なんだか悪
い響きがあります。
これは違うのです。普通の企業で働く皆さんがわざとムダなことをやるはずはありません。「ムダ」を利益源泉と見るか見ないかの違いは企業文化の違いです。“悪さを隠さず、即改善”できるかできないかは利益格差を生みます。「ムダ」が見付
かるのは有り難いこと、利益の源泉なのです。
５）．「ムダ」は次から次ぎへと生まれて来る
「ムダ」発生の原理は、何かを変えるとそれに付随して必ず発生することです。勿論
変えることは良かれかしと思ってやるのですから、良い事が生まれるのは当然ですが、
先ずは「ムリ」が何処かに出て、仕事の「ムラ」を生み、そして「ムダ」が発
生するのが常です。
工場で新鋭設備を導入すれば、必ず新設備の故障や不良の多発で悩まされます。人が変われば、・・・と際限がありません。これを放置しているとムダの山は大き
くなるばかりです。だから常に「ムダ」除去をやっていなければならないのです。小さい
「ムダ」も大きい「ムダ」も差別無く、潰すのが肝要です。日々改善にしかずで、凡事凡
行・凡事徹底こそ肝要です。「ムダ」とは組織体に於ける「環境不適合症」と表現した方
が適正かもしれません。
６）．“忙しいのに余計なことを持ち込むな”と言うなかれ。
「ムダ」除去の成功こそ最大の活力源泉
「ムダ」除去は当然全員参加の改善活動です。
改善は貴方の大事な仕事です。ＱＣサークル、コストダウン活動、生産性向上活
動等様々な活動がありますが、マンネリ化し、「ムダ」な活動になっているの
が少なくありません。これらの活動が「ムダ」除去をしていれば、「ムダ」除去活動は
不要です。「ムダ」除去活動は事業の横串活動です。摘発された問題を既存組織、職制、グループで処置され、利益を生んでいればそれで良いのです。
課題を発掘しても課題の解決をし、万歳ができなければ何もしないことと同じです。サ
クセスストーリーが必要です。それも数が多いほど祝杯の宴会の話題が賑わ
います。大物を狙わず、数をこなし、あらゆる部門でサクセスを生みだ
すことです。
もし貴社の総給与時収が６０００円としたら、一分１００円になります。百人の皆さんが
毎日一分だけ「ムダ」を除去したら、毎日一万円の儲けになり、一年で三百万円です、
勇気が湧きませんか？
Ⅱ．「ムダ」除去活動に入る
１）．経営は「ムダ」除去活動突入を宣言し、世話グループを編成する
総論賛成各論反対は世の常です。悪さを隠さず即改善は難しいのです。経営トップ
（社長でなくても彼の意を体した人物）は指揮を執ってもらわねばなりません。経営の
活動開始宣言が必要です。
経営活動の一環としてやるからには、二、三人の世話役を編成してもらうのがベターです。彼等は、誰.とも接触しできる人物であってほしいものです。何故なら「ムダ」除去
改善はムダ発生部門が処置するの..が大半ですが、組織を越えて対応することが必要
な場合や外部の資源の活用も生じるからです。
２）．世話役の始動時の仕事。ご苦労様です
第一は各組織部門の窓口、協力者を選んでください。さもないと土地勘がなかなか
湧かないのです。その第二はどこから、探索をし、全員が動き出すきっかけ作るかの設計が必要になります。その為には各部門の協力者とムダの鉱脈のありところを探索する作戦の話
合が必要です。特に組織横断的「ムダ」の発掘には知恵と工夫がいります。その第三は、実績フォロー、報告、教宣活動、表彰制度等の事務的業務があります。
３）．みんながやってみようの気にする仕掛と確認
事業に必要なことはバーナードよると次の三点です。
● 共通目的の共有。
● 貢献意欲の共有。
● コミュニケーション。
強調したいのは“貢献意欲の共有”です。活動が経営トップの念仏であったり、世話役のお手前拝見ならば、やらない方がましです。
皆でミーチングして、我が社にムダあるのか、あるとしたらドンナもの等々を自由に話し合ってください。このミーチング自体がコミュニケーション強化の一助になるのです。
４)．行動指針の確認、“三現主義”の徹底
「ムダ」を発掘するにあたり、業務をしっかり把握することが必要です。「ムダ」
のある処に近づくには臭覚や感を働かせねばなりません。ムードや感で“ありゃ、ムダだぜ”と決めつけて改善策に走ると大きな間違いをしたり、迷惑を掛け、
世話役やその気の有意の人の信頼を失墜し、活動そのものが頓挫しかねません。
それを回避する一つの心掛けが“三現主義”、現実、現場、現品です。格別良
く事実を見ることです。この見ると言うのも易しいものではありません。竹原義郎氏が
“見る”を以下列記しています。
・ 見る ；
・ 視る ； 視線を向ける。
・ 診る ； 科学的に見る。
・ 看る ； 愛情をもって見る。
・ 観る ； 内面を見る。
・ 察る ； 見えないものを見る。
業務なり事象なりをシカと把握し、その事と他との関係を考慮しつつ「ムダ」を見極めたいものです。
５）．「ムダ」除去活動は風土改革に通じる
風土改革のステップは『みんなが相談し合える状態 ⇒ 理念やビジョンや方針が共
有できる状態 ⇒ 戦略を具体化して行く ⇒ 意志決定の仕方も変わる』と要約しますと、第一段階のみんなが話し合える状態を作ることが肝心です。管理職はやってい
ないや間接部門は参加していないと、全員参加のコミュニケーションの場が整備され
ていないことになります。
６）．「ムダ」除去を話題にしてコミュニケーションの機能を高かめよう
「ムダ」除去を共通の話題とする場を持ち、コミュニケーションの機能向上を計り、
「ムダ」除去以外の課題へも自律的に相談し合えるシナジー効果を引き出していただ
きたいと思っています。
Ⅲ．原価とコストは違いますぞ
１）．原価実績では総コストを掴みにくい
製造業での製品単位当たりの材料費や資材費はほぼ正確に配賦計算されますが、
能率関連原価となると総コストとの関係が怪しくなります。生産にはエネルギー費用、
補修費、外注費用、技術スタッフ費用等様々な製造間接費用が掛かりますが、これ等を製品単位別に
峻別するのは技術的に難しい場合があります。そこで、生産量を予算で設定し、それに必要な生産時間を想定した後上記の総費用を時間で割って、経費率として製品別に配賦します。
この方法では能率を上げて増産すると能率原価は低下しますが、増産した分が売れず、在庫になっていれば原価低減にならず、一年後廃却されたら原価悪化になります。
以上は一例ですが、製造原価と総コストを瞬時に把握せず、未だ年度末に増産、在庫を積み年度決算を良くしようとする刹那的経営が見られます。
２)．人の意識、ヤル気を原価計算できますか？
人の費用は人件費として把握できます。人は人材と言うから、材料と同じと解釈すれ
ば、やった仕事を金額評価すればアウトプットは算出できますが、その人の持ってい
る能力をフルに発揮しているか否か、フルの能力との対比がどうなっているのかは分かりません。
又事務所の人の費用は公開されていないのが普通です。費用が分からねば、各人がコスト意識を持つことなど無理です。これは官公庁のお役人も同じです。コスト意識が無いのは当然です。
改革はここから始めねばなりません。このように人の能力とそのコスト対比を経営者、経営管理者は別な目でみなければ
ならないことを認識して頂き、人の働きを注視願いたいのです。
３）．コストは掛かるものでなく、掛けていることを自覚すべし
これはコスト意識の裏返しですが、コストは掛かっているのではなく、事業活動のあるところにコストが付加されているのです。
例えば製造部隊が本社の経費が掛かってきて、利益を食い潰していると文句を言いますが、本社という組織に費用を掛けているのだから、何をやっているのかに関心を持ち、改善の提言をするべきです。それを機会に「ムダ」除去を
話題とするミーテイング活動を行い、課題解決に皆でとり組んでいただきたいのです。
４）．利益は収入とコストの差である
これは自明です。しかしこの認識にもとづいて企業の全員が行動しているとはとても
いえません。
ある商品の販売価格が低下して赤字になると製造部隊は営業が仕事をしてないと詰るし、営業は製造コスト低減が不充分と責めます。しかしこのやり取りに欠落しているのは総コストを売値に見合うよう如何に圧縮するのかの議論です。勿論製造コストもその一部ですが、それだけではないことの認識が大切です。
Ⅳ．見える「ムダ」と見えない「ムダ」、
見える真因と見えない真因
何でもそうですが、「見えるか見えないか」は、見る目即ち眼力で違ってきます。それをあえて
以下に説明をしておきましょう
１）．見える「ムダ」見えているようで見えない真因
良く見える「ムダ」の例が設備の稼動です。故障で止まっていればムダですから、故障件数削減の改善にとり組み、対応しています。一方設備停機の原因が注文の無い為であれば、「ムダ」除去活動の課題対象にはな
らないことがあります。しかしこれで終わってはなりません。問題は
現に「ムダ」が垂れ流されていないかです。
時々注文があり、時々稼動するというケースがあります。その注文は限界利益を得
ているのか、オペレーターは稼動時間以外に何をしているか、資材や補修部品を買いすぎてないか、その注文の生産を外注するのと内製するのと何れが有利か等々、「ムダ」の有無を調べねばなりません。
ほんとに注文が無いのか、取れないのか、需要は？、ここをボーリングして真因を極めねばなりません。当事者が膝を
詰めて話合いができる場をセットしてもらい、自律的に真因の究明と改善処置に誘導していく労をとって貰いたいものです。
２)．見えない「ムダ」、見える真因
モノ造りの現場は大概のことは見えますが、問題は間接部門や事務部門です。この部門の生産性が米国等に比較して、劣ることは日本の大きな問題点の一つです。さて、経理の事務所で女性がＰＣに向かっています。見えるのは仕事に
励んでいる姿だけです。彼女は毎日、輸出品売上を日々の最終為替価格で円売上価格に換算して入力しています。ビジコンは輸出品の売上を月末為替相場で換算するが、日々計算は出来ないからです。為替の月内変動が激しくなり、上司が毎日円換算せよと言い出したのです。彼女の仕事はドウ見てもムダです。
機能老朽化なら、既存ビジコンシステムをどうするかの経営課題になります。ここまでくると「ムダ」除去グループの活動から、経営側にバトンタッチすることになります。
Ⅴ．「ムダ」発掘の手法
手法、手段が屡々目的化してしまいがちですから、細かい手法を示さないのが私の立場です。手段は後からついてくるし、手段の開発はこの活動に参加する皆
の創造ですから、集団能力向上に繋がっていきます。
１）．標的分野を俯瞰する
仮
に事業目的が適正な利益の確保とあれば、総コストの分析をせねばなりませんが、やはり重点項目の選択と取り組みが必要です。素材産業であればコスト項目で
大きいのは、原材料と外注を含む人件費になります。一般的には人件費が経営コストの最重要費用項目です。当然経営環境や社員の意識を充分勘案しなければなりません。
２）．標的分野を選択する
「ムダ」削減の目的が出費の削減ならば、とり上げるべきジャンルは無数になります。又そのジャンル毎に取り組み手法も多種多様になります。ジャンルはおおざっぱに以下の分類も可能でしょう。
（１） 設備仕様と購入費用。
（２） 資材の仕様、量、使用法、購入価格。
（３） 品質的中ロス。
（４） 多種のロス。
（５） 工程、リードタイムのロス。
（６） 間接業務、製造現場の工数。
（７） 場所活用のロス。
３）．例えば、製造現場の工数の「ムダ」
この分野の改善手法はテーラー以来、時間研究、動作研究、・・・幾多の方法が活用されてきました。それだのに「ムダ」が絶えることなく、発生しています。理由は、
現場は何かを変えると「ムリ」、「ムラ」が生じ、「ムダ」が出てくるからです。もう一つ、従来のＩＥ部門主導による改善は、とかく外からの改善の押しつけで、「現場の、現場による、現場の為の改善」ではなく、改善の文化＝改善はみんなの仕事」ではないのです。
（１）やはり工程、フロー分析と工程省略。
ＱＣ管理や生産管理の品種別工程表があるはずです。これをみんなで眺めて、省略できる工程がないか、省略の為の技術課題を具体化できないかを論議してください。そんな議論のなかから、標準を守っていない事例がみつかるかもしれません。
さてこれで終わりは困ります。書類には、時々発生する仮置き、ちょっとした手直し、 規定外の検査、突発の所外外注応援などは記載されていません。これらのことは現場で仕事をしている人が知っているのですから、彼等から聞きださねばなりません。しかし、彼等は一度聞いただけでは全てを言ってくれません。だから「ムダ」除去活動ミーチングを重ねて聞きださねばなりません。
（２）動作研究はＶＴＲで。
個人の仕事振りやチームの作業はＶＴＲに撮影して皆でワイワイがやがやと「ムダ」
作業発掘をすることです。一番上手くやる人とその他の人と比較しながらです。社内の器用な人の協力を得てちょっとした道工具、架台あるい は押し車等を加えた作業方法の改善でトライしてみることです。そして皆で議論をしましょう。上手くいかなければ元に戻して、原因追求のワイワイガヤガヤです。このくり返し、ＰＤＣＡを回すことです。即出来ない改善案は推奨できません。問題意識が消え失せた頃の“Ｄ（Do）”なんか気の抜けたビールみたいです。
（３）課題発掘はワークサンプリングで、一事が万事の横展開。
サンプリング精度を考慮した現場観察など勧めません。事務局に現場の代表が加わって現場を観察し、おかしい、ムダと違うかを探りだすことです。一件みつかれば、似たような事ないかと皆で論議し、横展開です。
Ⅵ．製造現場での活動成果評価法の例
こうなればシメタ！ 一分百円の儲けの積み上げは大きい！ 動かす「ムダ」、寝かす「ムダ」そして探す「ムダ」が減って行く！
∞ 曲がりが一つ減り、方向転換が一つ減りました。
∞ 持ち上げが一つ減りました。
∞ 運ぶことが一つ減り、台車が一台減りました。
∞ アッチの工程とコッチの工程が引っ付きました。
∞ 箱入れが一つ減り、棚入れも減りました。
∞ お陰で打コン傷が減りました。
∞ 中身が見えるようになり、台帳記入が一回減りました。
∞ 仮置きが一回減り、積み卸しがなくなりました。
∞ 指定席厳守で、探せといわれなくなりました。
∞ 工程変更をあっという間にできて、小口短納期対応は即になりました。
∞ 又不良が減りました。
∞ 練習で又多能熟練者が一人生まれました。
∞ 生産計画と実績が合うようになりました。
∞ 在庫仕掛が減ってきました。
∞ 箱、籠、パレットがすっかり減りました。
∞ 途中ハネ品がすっかり目に止まらなくなりました。
∞ 手待ちがすっかり減りました。
∞ アーダコーダの混乱が減りました。
∞ 又有り物調べが減りました。
∞ 作業現場がスッキリしてきました。
