「しごと」と「労働」に関するよもやま話（renewal）

モラルハザード：自爆　（初出　2012.1.21　renewal　2019.9.15）

【補注】
本稿は、当時の民間企業のリストラへの批判である、同時に、東京都庁がやってきた組織改革への批判もこもっている。

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海外進出の動きと同時進行して、企業の人件費コストの見直しが進んだ。

かつて、“いざなぎ越え”と呼ばれる“だらだらとして景気回復”の時期があった（2002年2月～2007年10月）。 しかし、経営者の実感としては、到底「好景気」とは感じられなかった。
そんな折、アメリカ方面から「日本の企業が好景気の中で収益を上げられないのは、人件費コストが高すぎるからだ・・・」という声が聞こえてきた。
そこで、会社はこぞって、正規従業員の給料を下げ、新規採用を控えて非正規従業員の活用を進めた（＝労働分配率の抑制）。

「人は石垣、人は城」というのが日本の伝統だ。 本当にそうかはわからないけれども、従業員一人ひとりを大切にするという理想が、日本企業の精神訓としてある。それは確か。
給料がコストであることも事実だが、労働コスト削減＝経営力向上という考え方は、これまでの日本的経営とは真っ向対立する理念であった。
それを、すんなりと多くの経営者が受け入れた。「やっぱり、そうだったか」という説得力があったからだ。

かつてある経営者がこういう話をしていた。
「20人の従業員がいるとして、賃金コストを5%減らすために、給料を5%カットする。 そうすると20人の不平不満を抱いた従業員を抱えることになる。 しかし、1人を解雇したらどうだろうか。そうすると5%の賃金コストを下げたうえに19人の勤勉な従業員を得ることになる。」
10年くらい前、私が労働相談を担当していた頃に、そういった論理によるリストラが企業社会を横行した。

しかし、その結果、どういうことが起こっただろうか。
20分の1の従業員を削減した結果、20分の1の仕事を残った19人で分担しなくてはならなくなる。 均等に19分の1ずつ分担できれば、さほどの負担にはならない。 しかし、仕事というものは、それほど都合良くできていない。
退職した1人分の仕事は、おそらく3～4人の従業員の負担として処理される。 当然、彼らは「不公平だ」という怒りを感じる。 このため、「残りの従業員の仕事のやり方だって、いい加減だ」という不満を上司に訴える。
経営者は待ってましたとばかり、企業の業務改善に乗り出す。 経営者は「業務改善運動」とか「見える化」とかの名目で、従業員から職場の無駄を告発させる。 その結果、さらにリストラが進み、従業員数が減る。 人件費コストは減り、一見して経営改善が進んだかのように見える。

と、そこまではまだいい。

ところが、職場の中では、特定の従業員への業務負担増が進んでいる。
そして、耐えられる限度を超えると、彼らは退職する。にもかかわらず、退職者の仕事分担の引き受け手は現れない。
その分の仕事は、溜まるままに放置される。
こうなってくると、職場の主要メンバーも退職し始める。 主要メンバーが辞めると、追随して辞める者が出てくる。 さらに、残った一部の従業員の負担が増える。

抜本的な業務改善が必須なのだが、余裕がなくなるとそういう工夫を考える時間も無くなる。
やがて、仕事増にあえぎながらも、退職もままならない従業員の精神に破綻が生じる。
そして休職した従業員の仕事の負担が、他の従業員に上積みされ・・・。
ここまでくると、企業組織は維持できない。

仕事の改善、効率化は、企業の収益性を高めるためたしかに必要だ。
だが時として“改善・効率化”そのものが自己目的になることがある。
経営者がよくよく職場の状況を把握しておかなければ、事業改革が企業存続に深刻な結果を与える可能性もあるのだ。

こんな話を聞いたこともある。
ある企業が専門家を招聘し、経営分析をしてもらった。その結果、「売掛金の回収が良くない」という意見が出された。
このため、その企業では、営業担当の従業員を総動員して、売掛金の回収を進めた。努力のかいもあって、売掛金の未収は無くなった。
ところが、営業担当をそこに投入していたために、その間の営業活動が低迷してしまった。 このため、新たな仕事の調達に失敗し、収益が大幅に減少した。 営業活動しなければ、売掛金未収も発生しないのだが、利益の源泉も断たれる。
しかも、この話には、続きがある。
売掛金回収を命じられた従業員のうち、ベテランの営業マンが次々と退職してしまったというのだ。
営業マンは営業活動に対して、それなりのプライドを持っている。 それが否定されたと感じた彼らは、会社に見切りをつけたのだ。

「しごと」と「労働」の意識の違いについて、経営者の理解が不足していた結果だといえる。